《人人都是产品经理2.0》读书笔记 Day7 功能：细化与打包

第5章中做完了需求分析，推导出了许多功能，现在要开始回答Which（做哪个）和How many（做多少）两个问题。

一个功能存在很多属性，如下表所示：

表中最基础的细节是功能描述，要让技术同学通过一两句话了解到需要做什么，之后再通过PRD进行细化。

在本章中主要展开说三点：价值评估、成本评估和功能分类。

价值判断

价值判断需要从三个角度入手——广度，频度，强度，如下图所示：

广度用公式可以表示为“潜在用户数*单用户价值”。这个公式表明判断一个行业的潜力（或者说市场容量）需要综合这两个因素来看，一般来说潜在用户数当然越多越好，但有一些潜在用户数低，但是单用户价值高的行业也可以做。单用户价值在不同行业有不同的说法，电商行业称为“客单价”，游戏行业和运营商称为“ARPU值”，社交应用中对应的说法或许是活跃度等等。

频度用公式可以表示为“需求频次*单次复杂度”。和广度公式同理，一般来说频次越高越好，但是有一些单次复杂度高，单价高的需求也可以尝试去做。高/低频次和高/低单次复杂度可以构成一张二维图，对四个象限的理解如下：

一般来说，常规的策略是高频低单价抓用户，再低频高单价做利润。

强度是通过需求的可替代性、紧急程度和持续时间判断的，当产品不可替代，对其的需求紧急且持久时，我们就可以称之为刚需。判断一个产品是不是刚需很简单，当没有这个产品功能时候，用户是否只能自己设法解决，甚至只能用低效的方式解决，如果回答是肯定的那么用户对这个功能就存在刚需。

在产品的不同阶段，对广度、频度、强度会有不同的侧重。产品早期更重视“强度，去验证用户是否认可产品且会反复使用；验证完毕进入拉新阶段后，更重视“广度；当用户增长出现了瓶颈，就需要对产品的用户进行激活，这时候更重视“频度”。当然在产品真正实现的过程中，真实情况更多是各个环节相互渗透，交替出现。

成本评估

判断一个产品的成本，需要考虑诸多因素，人力、时间、金钱等等，在很难对成本面面俱到评估的情况下，通常会先判断成本瓶颈，如互联网的成本瓶颈是开发工程师的工作量，那一般就会把“开发量”视为成本的高低。

在产品设计早期一般只需要“初评”，不需要做太精细的评估，但是细化的程度仍然是一个很考验团队默契程度的事情。如果细化后工作量确实比预想大，那就可以将一个大功能分成小模块，按性价比分期实现。

但是有时候一些基础功能，即使性价比很低，但也是非做不可的。如何正确处理这一矛盾，就需要引入KANO模型。在针对产品经理语境优化的KANO模型中，横轴代表产品功能实现度，纵轴代表用户满意度，根据这两个变量的变化关系可以绘制出不同的曲线，不同类型的曲线代表了不同的功能，其中基础功能是必须要实现的功能点，产品经理主要靠其领域知识判断某个功能是否为基础功能；亮点功能是能带给用户惊喜的功能，是忠诚度和口碑传播的基础，这一点主要依靠产品经理对人性的理解；期望功能对产品而言多多益善，主要根据性价比的高低进行实现优先级的排序。某个功能属于这三种功能中的哪种功能是随时代变化的，比如有一些亮点功能可能随着时间推移逐渐变为了期望功能，甚至是基础功能。

再来说无差别功能，做不做都不影响用户对产品的感受，在设计产品时对于这种功能肯定是要避而远之的，那如何判断无差别功能，就需要用到我们此前提到过的低成本验证。

最后一个就是反向功能，这类功能做得越多用户越讨厌，但是在这里要思考一个问题，对于不同的用户类群可能KANO模型是不同的，比如百度的招标广告可能用户非常讨厌，但是对于广告的投放者肯定希望自己投放的广告越多越好。评估反向功能时候要注意到用户的多边性和多样性，在多种用户利益之间寻找平衡，如何判断用户重要程度，就需要价值判断相关的知识了。