截止到第六章，作者已经分析清楚了要做什么。
本章先来说说产品项目执行前最后的验证：评审立项。
为了让后面对项目的投入有价值，不努力做错事，需要通过产品概念测试（Proof of Concept，POC）、确定净推荐值（Net Promoter Score，NPS）等方式判断用户是否认可解决方案。
这里NPS确定的方式为：直接问用户是否愿意将某某产品推荐给朋友或者同事，在0-10分之间打分，最后根据其打分将用户分为推荐者（9-10）、被动者（7-8）、批评者（0-6），并通过公式：NPS=（推荐者数-批评者数）/总样本数*100% 计算NPS数值。如果NPS在50%以上就已经比较理想，当然NPS肯定越高越好。
当团队判断解决方案可行后，产品委员会（一般由各团队的leader组成）需要在关键节点召开产品会议，对资源投入方向进行阶段性判断，其中四个阶段是必不可少的：概念筛选、立项组队、上线发布、营销推广。
当评估结束后就可以开始立项了，能否立项成功的关键就是能否搞定各种资源，即“人”和“物”，“人”的部分在这里就不细说，说到“物”，如何拉到关键资源是决定一个团队生死的问题。在这之中产品经理需要做的工作是写市场需求文档（MRD），即描述问题和解决方案，说到底还是Why、What和How。
在中间作者讲述了大量团队相关的经验、案例，这部分就直接略过，直接跳到研发生产过程中产品经理的任务，概括来看如下图所示，总体来说就是立项、需求、开发、测试、发布极大缓解，最后进行用户验证，做项目总结。为保证上述流程的顺利进行，产品经理还需要把控文档管理、流程管理，并且采用敏捷方法把控团队日常沟通和配合等。
#一方面最近搞答辩ppt比较忙，另一方面这一章有很多团队相关的内容，很难归纳概括，就偷懒一天吧嘻嘻
#文章纯属个人观点和对本书的理解，期待与大家的沟通和讨论QAQ
本文来自苏格兰圆脸大胖鸡，本文观点不代表 PmTemple 立场，转载请联系原作者。原文链接：
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