产品经理如何管理项目

现在很多产品经理的招聘JD，都会要求具备项目管理经验。即便有的企业会有专门的项目经理负责项目管理，但学会项目管理，绝对是产品经理的加分项。以下内容将由两部分展开：为什么要做项目管理、如何管理项目。

一、为什么做项目管理

1.预判项目上线时间

做项目管理最初衷便是能预判项目上线的时间。如果知道当前手头项目各部分分工需要多长周期（产品设计、UI设计、技术开发、测试等），便能大致预估一个项目的发布时间。对于你的上级，他能思考项目的交付时间是否跟得上公司计划；对于业务部门，他们能根据发布时间提前安排好业务工作，甚至对外做预热宣传工作等。

2.方便调整项目，应对产品方向的变化

举个栗子：你手头的会员系统正在开发中，忽然大Boss一句“下周就要上线”，你会怎么应对？对于很多项目管理者来说，他们会根据项目的开发完整度进行切割，如果会员系统由会员资料、会员任务、会员积分、会员商城组成，而当前进度只完成了会员等级及会员任务，是否可以先上线会员资料部分，其他子项目迭代上线呢。

3.把控项目质量

接上一个会员系统的栗子，既然在初期的产品规划时就把会员系统细分为会员资料、会员任务、会员积分、会员商城，那我们可以针对这四个子项进行质量把控。如果对每个子项目再做更细维度的拆分，会更易于项目人员把控项目的质量。

二、如何管理项目

1.项目拆分

再大的项目，也要学会拆分。被拆分后的子项目，不但易于分工， 对于不同环节的人员来说，也能更明确自身的工作内容。就好比你把一整个“会员系统”抛给项目人员，他们得抽丝剥茧找出自己负责的内容，不但耽误工时，也容易造成疏漏。但你细分好每个子项目给到项目人员时，设计师就更清晰每个子项要设计的部分，开发人员也清晰开发的功能点，测试人员能更细化测试用例。而对产品经理自身而言，也能更细致地把控每个子项的质量。

细分项目时，可以根据项目本身的特性进行切割。上述的会员系统是通过功能模块进行分割的，除此以外，还可以通过功能页面或业务流程进行切割。在基本切割了子项目后，再针对子项目进行细化。

还是用会员系统来举例子。会员系统我们把他切分为了四个部分：会员资料、会员任务、会员积分、会员商城，假设每个子项还有更细分的功能，那借助表格能帮我们更清晰项目如何做拆分：

父级项目>>子级项目>>功能模块

我们把系统模块进行不断切割，最后我们可以看到一个完整的会员系统会由4个模块组成，每个模块又由多个功能组合而成。而这种结构的拆解，就是完成了项目管理的第一步——项目拆分。

2.落实人员及排期

完成项目拆分后，就能大致知道每个子功能需要哪些人员参与了。

1.需要哪些部门配合

作为产品经理需要有大局观，整个项目从发起到落地到后续的运营维护，需要多少个部门配合（设计/开发/测试/市场……），都要有所考虑，避免某个环节出现人员缺漏，耽误项目的进行。

2.每个部门需要谁来完成项目开发

在人员落实上，需要考虑参与人员的工作能力、工作效率、个人档期、工作态度及工作情绪。如果是新人，能力还没很好发展起来，就可以安排简单的任务作为练手，也保证了效率。同时，安排人员时不能因为某个人员的能力强效率高就一直给他堆任务，毕竟也是个人，也会累，因此工作的节奏不宜过于紧凑，假如这个人临时请了假或者生病了，岂不耽误一整个项目的进行？因此安排人员时也该考虑人员的分工协作（可能在技术开发的环节会这点比较重要）。最后就是考虑个人的工作态度和情绪问题。举个例子，小刘最近谈恋爱了，初入情场心花怒放，每天都要看好几次手机确认女票有没有来信息。那作为项目管理者，需要考虑小刘是否能专心完成复杂度高的项目了。当然，情绪问题只是次要考虑，项目管理者也不用过于关心项目人员的私生活。

人员落实后，工时可以由项目人员自己评估，也可以产品经理评估。如果你无法准确评估工时，则可以跟相关的项目人员沟通讨论，但项目人员也应对项目的全貌有所了解，这样才能评估出较为准确的工时。以以下排期表为示例样式：

列出每个功能对应的项目人员及工时

接着如何安排开发周期呢？每个项目人员负责的每个功能，都要安排一个开始时间及结束时间，而在开发项目的过程中，我们常常会遇到这些问题：

（1）设计师UI还没出，开发可以先动手吗？

（2）这个功能涉及多个技术人员，先后顺序怎么排？

面对这样的问题，可以跟关键的项目人员——技术开发人员做沟通。因为开发项目的主力会在技术部门，而一个功能的前后端是并线开发还是单线程进行，他们都可以给出答案。然后再根据情况进行项目排期就好了。

当然，在反反复复的项目管理中，产品经理就能积累经验，基本能判断出项目开发的大概工时及并线与单线程的排期问题了。

值得注意的是，有时候在技术开发环节，常会出现后端开发完成后把接口交给前端，就算完成任务了。但后端是否算真正完成，还需要前端人员在对接中确认接口是否可调用。当下一环节的人员认为你的功能可用，才算是真正完成开发。因此，在项目落实人员后，就需要让各个环节的人员都明白彼此间任务的关联，以给出可交付的成果。

3.每天关注项目进度

在项目进展期间，产品经理需要每天关注项目人员的开展进度，以及时了解项目开发过程中是否出现有可能导致项目延期的因素。借助项目管理工具，可以帮助我们事半功倍。常见的工具有禅道、tapd等，但这种工具多用于协作的项目团体，如果产品经理想自己建立进度表进行跟进，用Excel或者Project都可以。

4.关注项目结果

项目管理不仅关注过程，产品经理还需为项目的结果负责。

开发过程中，任何可能影响项目交付的因素，产品经理都要关注。无论是人的原因，还是开发过程中的美素修改、BUG修复。总之，产品经理作为项目管理者，尽可能要把所有问题都解决在萌芽的时候。

项目上线前，产品经理还需考虑到项目上线的风险点。例如数据并发、程序崩溃率以及公司的存储服务于备份等，以及新项目的上线，对线上现有功能的影响。

当项目顺利上线后，产品经理还需关注功能操作的成功率，项目流程的顺畅度等。总之，产品经理要保持管理者的心态，对项目负责到底。关于这点，一千个产品经理就有一千个哈姆雷特，就不多赘述。

5.关于项目延期

对于项目延期，项目管理者需要理性看待，没有绝对的解决方案，但有以下两点可以协助项目管理者思考：

1.清楚项目的DDL是什么时候，为什么是这个时间点。如果项目延期，后果是什么，如何补救。

2.子项目延期还是总项目延期，延期的原因是什么。

作为产品经理兼项目管理者，面对项目延期，都应尽力补救，以Manager的心态面对，不要甩锅。

三.小结

针对上述的内容，我用思维导图做了整理。以上内容只是我的经验整理。如果有对项目管理有想法的朋友，欢迎留言交流。