在过去的50年里，开发流程的研究和应用迅猛发展。因此出现了多种流程，很多流程是为不同的行业、产品或市场而设计的。

新产品流程被定义为：

为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。

必须强调的是，新产品流程不具有一个适用于所有组织或产品的统一定义。新产品流程应当与组织及其产品或服务的具体需求相符。

各种产品开发流程的介绍和对比

产品开发流程的早期定义 —— 化学产品开发阶八阶段流程 —— 出现于20世纪40年代。在20世纪60年代，美国宇航局将阶段化开发的概念加以应用。美国宇航局使用的是阶段评估流程，即项目开发被划分为多个阶段，在每个阶段完成之后进行一次评估。

在20世纪60年代中期，艾伦等人设计了一个由六个基本阶段构成的流程，这一流程为近年来推出的众多流程奠定了基础，这六个阶段是：

探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化

新产品流程的定义及其在工业界的广泛应用发生于20世纪80年代。这要归功于80年代早期出现的库柏的门禁管理流程。

在过去的30年中，我们目睹了一系列新产品流程的发展，旨在满足特定组织基于不同产品和市场环境而生产的需求。本章的后续内容，包括对于部分新产品流程的介绍，以及在特定情境下各个流程的优缺点的概述，这些流程包括：

门径管理流程
集成产品开发
精益开发
敏捷开发
设计思维

思考与练习

在深入学习本章内容之前，请思考你所在的组织才能的产品开发流程：

流程是如何组织的？
由谁管理的？
有谁参与的？
是否持续应用于整个组织中？

一、门径管理流程

随着行业需求的不断变化，门径管理流程也在不断更新。

下图展示了门径管理流程的基本模型：

文件管理流程的主要阶段：

发现
新的机会和新的产品创意。
筛选
初步评估市场机会，技术需求以及能力的可获得性。
立项分析
建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术市场以及商业可行性分析。
开发
产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与修正
测试产品及其商业化计划的所有方面，已修正所有假设和结论。
上市
产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。

在门禁管理流程中，划分出的阶段数量应根据具体情况进行调整，这取决于：

新产品上市的紧迫性。时间越紧张，流程就越受到挤压，阶段就越少。
与新产品的不确定性和风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少。
为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长。

1、什么是阶段？

阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域，包括：

活动
项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
综合分析
通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
可交付成果
综合分析结果的成见，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。

2、什么是关口？

关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时，需要作出有关项目未来的关键决策，包括：

可交付成果：关口审评点的输入内容。
可交付成果是前一阶段行为的结果，是事先确定的，在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
标准：平台项目时所采用的标尺。
由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。
输出：光口评审的结果。
关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过、枪毙、搁置、重做）以及下一阶段的路经（通过审批的项目计划，下一个关口的日期和可交付成果）。

3、门径管理流程的优势和局限性

（1）优势

为产品开发提供准则和约束
强调有质量地决策
对所有参与者而言都是透明的
适用于多种类型的组织

（2）局限性

有可能变得过度官僚化；
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解；
遵循准则和约束，可能一定程度上创造力有所扼杀。

4、文件管理流程的发展和应用

文件管理流程，至少在其早期的迭代过程中，呈现出明显的串行和线性特征，但这从来不是原创者的本意。近年来，库柏在诸多文章中介绍了门径管理流程为适应不同产品开发环境、满足不同的公司需求而发展的新过程。库柏强调，虽然流程的基本原理始终不变，但应该不断修改门径管理流程的应用，以适应具体的环境。

案例：根据具体情景修改门禁管理流程

一家有着悠久历史坚实技术专长和良好制造能力的冰激凌公司，要进行一条简单产品线延伸的开发。在这种情况下，开发的复杂程度是非常低的，成功的概率较高，失败的风险也较小。这家公司可能只需要开展一个简单的流程，包括初始立项分析，进而进入迭代规划（或设计）阶段、通过产品测试，最终将产品推向市场。开发周期时间可能为1到3个月。

另一个例子是一家在目标市场内积累了一定经验但技术能力有限的公司，希望开发一款适合10到12岁儿童驾驶的模型玩具车。目标市场所期待的产品特性和潜在需求都具有较大的不确定性，在这种情况下，不确定性不仅存在于产品概念和设计规范中，还存在于设计和制造过程的复杂性。可以预想到，此时门禁管理流程包括的阶段更多，更强调关口处的评审，以保证公司的决策是正确的，并减少不确定性。此时，应当特别聚焦于模糊前端的概念发展阶段和初始业务分析阶段。还可以预想到，在流程后期应对设计制造市场测试最终可行性分析和规模制造投入更多关注，以使产品成功上市。开发周期时间预计为六个月至两年。

二、集成产品开发

集成产品开发的概念是由20世纪90年代中被广泛应用于航天产业中的并行工程发展而来的。并行工程是一种集成并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持。这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素，从概念到实施，从质量、成本、进度到用户需求。

并行工程的基本前提建立在两个概念上。其一，产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收，都应在早期设计阶段被逐一考虑。其二，考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行。这样一来，就能够在设计过程中的早期阶段，即仍可灵活处置项目时发现错误、重新设计。尽早定位和修复问题可避免当项目推进至更复杂设计建模阶段和硬件的时机制造阶段时，出现代价高昂的错误。

通常认为，并行工程取代了传统流程瀑布模型。瀑布流程的首次开发要归功于温斯顿罗伊斯。在20世纪初，瀑布流程被广泛应用在软件行业。

瀑布流程的五个典型阶段是：

要求
了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等。
设计
确定完成项目所需的软件和硬件，随后将它们转化成物理设计。
实施
根据项目要求和设计规范编写实际代码。
验证
确保产品符合客户期望。
维护
通过客户确定产品设计中的不足和错误，进而修正。

下图展示的是瀑布流程：

近年来，瀑布模型在软件行业中的普及度下降，他变为集成产品开发模型的前身。

集成产品开发的定义为：系统的综合的应用不同职能体系的成果和理念，有效高效地开发新产品，满足客户需求的方式。

在20世纪80年代早期，在采用了瀑布流成一段时间后，IBM逐渐转向了集成产品开发流程。IBM给出了选择这一转变的理由：IBM必须满足客户需求，遵守法律法规，达到安全标准，减少维护成本，并优化利用企业资源，为了满足这些复杂的要求，公司已在数个最佳软件系统上投入巨资，问题是，这些软件系统的整合并不总是成功的，这些软件系统反而发展成了支离破碎的产品信息孤岛。IBM发布的产品开发集成框架，强调了在产品开发的生命周期管理中管理这一复杂问题的必要性。

下图展示了集成产品开发框架：

近年来，一些机构致力于以集成产品开发原理为核心，利用循序渐进的方式来改进整体的产品开发体系，以实现以下目标：从产品开发基本工具的应用推进到项目管理的应用，再推进到客户心声战略连结，最终构建出基于知识获取和管理的学习文化。

下图展示了基于集成产品开发系统的组织实践层级：

上图说明，集成产品开发更多的是为产品开发的改进提供框架，而不仅仅是一个模型或流程。这个框架囊括了大多数常见的产品，开发流程中的基本原则，而且特别注重学习和持续改进。