产品经理必修课（1）：点子与方案

在知乎上，有一个提问是：“我有一个App创意，如何将其实现？”关注的人非常多，因为大家平时都会有很多想法，也想把这些想法付诸实践，看能否做出一款可用的互联网产品。事实上，所有的产品不仅仅是一个点子就能支撑的，还要考察具体实现的逻辑是否清晰、方案是否可行。

在产品尚未成型、什么都没有时，作为产品经理要有建立在对市场和用户的理解上的雏形方案。在相对成熟的公司，也要清楚公司的产品是怎样从简单的点子和想法，借由基本的产品框架和定义成长为了当前的状态。这里提到的雏形方案，或者产品的框架和定义，可以称之为产品模型和商业模式。

产品模型涵盖的内容不仅是基本的用户需求，还包括整个项目的产品逻辑。这个逻辑试图证明的是：无论从用户角度，还是产品设计者角度，整个项目要满足需求这件事是可以运作起来的。例如考察大家在就医时需不需要挂号，这是很基本的用户需求。而考察我们在满足大家挂号需求方面，具体该建立怎样的模式，要跟医院合作吗？这些挂号跟线下挂号关系如何处理？用户在模式中如何受益？医生在模式中如何受益？整体的逻辑框架是否合理？这些都是产品模型要讨论的问题。

有人可能会产生疑问：不是说产品要检验过后才知道是否可行吗？这句话也没错，但跟我们探讨的产品模型并不冲突。产品模型是整个产品的根基，探讨的是需求实现的逻辑，并没有脱离需求的范畴。如果纸上谈兵似地讨论产品模型都发现走不通，那就说明需求层面的所有问题也就没有解决好。在不同的阶段，我们用不同的方式去做可行性的检验，这时的检验就像物理学中经常采用的“思想实验”。

总的来说，在产品从0到1的过程中，最先要确定的就是关乎需求的逻辑是否在产品上、商业上行得通。

产品模型：设计合理性

对产品模型来说，首先要确定一件事：用户到底为什么要用你的产品？

这里涉及两方面的问题：用户是不是有需求？你能不能满足用户的需求？让人失望的是，我听到的绝大多数“绝妙创意”的情况是，很多朋友告诉我他们的产品计划之后往往过度预期，认为自己的创意已经能够完全满足用户的需求，觉得大事将成。我则完全没有理解——你说的道理似乎没错，但用户为什么要买账啊？

案例1

有个朋友曾经跟我聊他的主意，那是在一个创业咖啡馆里，人声鼎沸，来往路人都是互联网创业者或者投资人。他兴奋到脸色发亮、腮帮泛红，激动地跟我说：“我做的这个项目，是可以改变音乐培训的产品。”

我有点疑惑，便请他详述。他告诉我，现在的音乐培训还是停留在很传统的方式上，学校和求学者信息不对称，上课的很多流程信息化也做得不好，售后也没有保障，而且对这些老师、学生的社交也没有专属的平台。所以他要做一个大而全的平台，这个平台上老师、学生各得其所，乐在其中，一个App解决掉所有的问题。

他的想法甚至已经落实到原型上了。他希望首页是学校的信息和活动，各种学校在这里做宣传，学生也能找到适合自己的学校。第二个页面是课程页面，学生可以签到，教材可以做成电子的放到里面，提高效率，实现无纸化流程。第三个页面是演唱会和各种周边的音乐活动，有趣也有料。第四个页面可以做电商，大家在这里交易乐器。如图1-1所示。

他讲了很久他的方案，看得出他是很用心在想的。但可惜的是他说的这些问题存在、需求也可能是有的，但在产品逻辑上却一塌糊涂。于是我问：“那这样的话，你的学校需求点是在哪里呢？我作为音乐培训机构，为什么要入驻你这里，而不是58同城或者大众点评呢？”

他说了很多，比如这里是垂直领域的平台，可以做得更专业；我可以帮助他们实现在线打卡、无纸化教学，等等。我说：“你这个细想就很难成立。作为学校，需要的是更大的曝光率，而不会在乎你这边是不是垂直的。另外一点，学校对信息化的需求有多高呢？学校现在很需要无纸化教学吗？对于很多老师来说，是不是反而会降低效率？”

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我们又针对很多地方进行了讨论，发现他的思路是先定义了未来产品成为了大而全的平台应该是如何，再去倒推考虑现在的功能应该怎么配合。这是一个非常奇怪的方式，但也是很常见的错误：先想一个结论，再去找能证明这个结论的论点。

学校的需求特别零碎烦琐，很难满足；学生的需求也是同样。他提到的这些点，相当于做一套58同城、跟谁学、周边游和淘宝的合辑功能，然而每项功能都不可能做到跟别人一样好。在产品逻辑不通的情况下，作为一个大杂烩不是挂上“音乐垂直领域”的牌子别人就买账的。

真正合理的产品逻辑是什么样的呢？就是需求能良好运转起来。尤其在O2O这样的多边平台的领域，滴滴打车就是司机和乘客的需求都得到了满足，双方信息对称了；而快车里的拼车功能还提高了运载的效率，让乘客付费更少，司机赚得更多……这些清晰顺畅的逻辑，没有错综复杂的假设和因素限制，也没有明显的漏洞，才称得上是合理的逻辑。

案例2

曾经有一个境外游线路规划的产品，其需求的场景每个人多少都面临过，就是现在很多人已经不太愿意跟团游了，也不太希望凑热闹去人最多的地方。他们希望到更有特色的地方，吃别的地方吃不到的食物，玩别的地方玩不到的东西，也不想去哪里都吃铁板鱿鱼和冰淇淋、玩摩天轮和打气球、买明信片和复古小玩具。这个产品就是可以帮你找到当地人，按照你给出的条件设计一套定制路线，当然还需要支付一定费用。

这里的基础逻辑没有问题，但仍然存在一个陷阱，那就是在具体的费用上。试想，如果你是游客，你愿意支付多少费用在单纯的路线规划信息上？尤其像国内的旅行，一般在几千元的量级上，如果要再花上千元在买路线上肯定不太舍得吧？反过来，如果你是路线设计师，你花时间、精力设计这套路线，期望的报酬是多少？如果只有一百块钱，可能你也不是特别乐意吧？

所以这里的价格就比较难把握了。设置得高了，游客不买账；设置得低了，设计师不开心。需求的对接在这里显得非常麻烦，这也是产品逻辑需要解决的问题：到底你设计的产品，能不能运行？

做产品逻辑时应该掌握一种方法，那就是把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑得通。就像你设计辆汽车，总不能随便画画图就好了，还要看电怎么供应、油怎么使用、动力是不是足、结构是不是稳，等等。你设计时得先能让车跑起来，再去关注真正造出来的能不能跑。

那怎样的产品方案才是逻辑通顺的呢？怎样的产品模型才称得上是合理的呢？

图1-2中的检验矩阵就是从九个问题出发检验产品模型是否得当。

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首先从最底层看要判断市场、需求，以及用户是否真正存在。

市场的存在：指的是这个市场是否成熟。比如VR市场，目前尚未成熟，用户群还是停留在只有少数极客的程度。但电商市场已然非常成熟，2015年双十一的天猫总成交额接近千亿元[2]。

需求的存在：指的是需求出自臆想，还是真实的发现？我听说过一个段子，讲的是“如果你听到身边有人一拍大腿说，‘要是有个XXX的产品就好了！’那这样的需求肯定是真实存在的”，这不无道理。

用户的存在：指的是针对判定出的需求，用户群到底存不存在。比如我们的确发现有定制高端生日礼物的需求，但这个需要有多少人会存在，他们是不是足够成为支撑我们产品的用户群，这些都是要考虑的。

其次，再看需求满足的逻辑是否合理。

提供的可能：对于单方的产品（比如像新闻客户端、搜索引擎）来说，服务和内容是我们官方提供的，那要考虑是不是从现实层面真的可以提供；对于多方的产品（比如像外卖平台、问答平台）来说，服务和内容则是由另外一端的用户提供，他们有没有意愿也是要考虑的。

发生的场景：若是只说用户存在、需求成立，但却找不到发生的场景，自然也是不合理的。比如想要提供服务的人和想接受服务的人在不同的地理区域，那就可能对接不上需求了。又或者即便是用户认可你设计产品所提供的功能，但用户却找不到恰当的使用时机和触发条件，那也是不合理的。

接受的意愿：很多时候我们的产品只考虑需求本身的合理性，而不考虑用户对它的接受程度。比如最常见的上门服务，若是各方面都很完备，但用户总是有所顾虑，不愿接受，那产品就不得不面临悲剧收场。

最后，要看产品模型创造的价值是否是正面的。以上三个层面，至少要在两个不降低的情况下对另一个做提升。好的产品模型，应当是三个层面都有提升的。京东创始人刘强东在2015年12月的一次公开演讲中，提到：“创业成功需要具备四个要素：团队、用户体验、成本和效率。”后三者就是互联网产品创造价值的关键要素。

效率：互联网带来的是信息化，信息化最大的价值就是提高了很多行业的效率。对于互联网产品来说，能否让一些事情变得更快捷、更有效率，让用户完成一件事更快是最重要的检验要素。

成本：效率跟成本往往是对应的。如果提高效率，成本通常会降低。但如果效率提升了，成本却也随之提升，那么要反思产品逻辑是不是欠妥、整个模式是不是并没有给用户带来多大价值。

体验：在当今消费升级的时代，体验也是很多产品的价值所在。能够让用户在不耗费更多成本和时间的前提下享受更好的体验，也能让产品模型足够稳固。

这种检验可以对产品模型有大致的考量，也能大概知道，产品模型是不是值得真正做出产品去尝试。

商业模式：盈利合理性

作为产品，最根本的意义就是给用户创造价值、从用户那里得到酬劳。产品经理在考量需求时，也一定要考虑到商业的层面。“怎样赚钱”是实实在在的、与产品逻辑并行的关键问题。

首先作为一个产品，我们知道它能产生价值，而且这个价值跟钱也很有关系，可以称之为赚钱的可能。有个非常简单粗暴的评判标准，那就是“离钱有多近”。比如，一个电商相关的产品，那就比做内容的产品离钱更近。而同样是做电商产品的，如果交易在产品中发生，就比交易在站外发生离钱更近。

所以你会看到，很多做工具的产品都在希望能做内容，因为内容更有价值，它相比工具容易变现。而做内容的希望做社交，因为社交更有价值，证明用户在平台上互相产生关系了。做社交的想做电商，这就直接跟交易场景相关了。

赚钱的可能是谈概念，看做的事情值钱不值钱。下一步，则要谈实际的赚钱方法。赚钱的方法看起来五花八门、琳琅满目，但总结来看，实则大同小异。

广告：互联网发展至今，广告依然是最大的蛋糕之一，也是最主流的商业模式。相比传统广告，互联网产品中的广告定位精准，效果显著。但互联网的广告模式一直在质疑中发展，尤其是涉及比较敏感的医疗广告。

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售卖：产品是明码标价出售的。比如在App Store中付费下载应用，或者出售互联网服务。现在的用户对虚拟产品的接受程度越来越高了，有很多电子商品销路都不错。

增值服务：用户可以付费获得额外的服务、产品特性或者服务中的特权。比如大部分游戏采用的就是增值服务（在游戏内付费买装备、宝物等）而不是售卖的形式（一次性付费或者点卡形式）。视频网站的会员模式也是如此，爱奇艺在这方面的尝试很值得借鉴（会员可以更早地看到网络剧集）。

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佣金/抽成：主要是在信息或服务对接的多方平台，比如天猫。大部分的佣金都是向服务者或者卖家收费，少部分会向消费者收费。比如微信支付会向普通用户收取提款手续费。

企业服务：企业服务严格说其实也是售卖的一种。在拥有大量数据、信息或渠道的前提下，可以开展更多服务，提供有价值的信息和服务。比如支付宝可以帮助进行信用评级，艾瑞咨询可以帮助提供产业报告。

根据产品模型的特征可以匹配对应的赚钱模式。流量可观的，一般都尝试用广告的方式；有高质量用户的，可以考虑发掘他们的付费意愿；有数据或者渠道价值的，看能否进一步向第三方提供服务。

另外，对很多内容产品来说，想依靠最直接的售卖内容来盈利，在目前互联网信息流通发达、复制简单的大环境下是困难的。凯文·凯利在《必然》中提到，基于这样的前提，获得更多内容本身之外的权益或者服务，将是内容免费时代的趋势。例如以下几种方式。

比别人早得到的权利，或者说时效性权利。比如有的付费会员可以看到最新的剧集。

差异化服务。比如很多个性化的、定制化的内容服务，像2016年中旬流行过一阵子的付费问答平台“分答”、“值乎”。

更容易获取。比如很多电子书和音乐软件，可以在云端存储所需的内容，需要时可以随时获取。

打赏、赞助，或者说粉丝经济。比如很多博主和网络作者都能通过内容获得关注者的认可和赞赏。

跟产品逻辑一样，没有经过演算的赚钱方法是没有意义的。很多具体执行层面的问题，比如流量大可以投放广告，那投放多少？未来会有多少流量？流量带来多少曝光？会有什么类型的广告展示？这些广告的点击如何？它们能否支撑公司的运营？等等。

再比如佣金这种方法是很多服务类行业都会考虑的。那到时候的单量预计会是什么样？每单的平均客单价如何？用户会接受怎样的抽成？这样的营收是不是能支撑公司的运营？（在很多情况下，低客单价又低频的服务都是极其危险的，盈利往往都无法支撑运营成本。）确定了大致的方法后，仍然有很多问题有待解决。

如果说在产品模型中能把自己当作用户从头到尾演绎一遍使用流程，那么在商业模型中就要把每笔钱、每笔账都算清楚，它们流入流出会是什么样的情况，未必特别准，但至少保证不会在逻辑上都很难自洽。

在讲解商业模式的书——《商业模式新生代》中，作者提到：商业模式涵盖了九个构件（Building Blocks），它们可以描述公司创造收入的逻辑。这九个部分分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作，以及成本结构。

有些内容可能在产品模型里也有探讨，但在考虑商业模式时，分析的角度会有所不同，一个主要强调用户和市场上的逻辑合理性，另一个主要强调在经济和商业上的逻辑合理性。对商业模式来说，还存在一个重要的问题：商业模式不只意味着怎么赚钱，还要考虑清楚怎么花钱。也就是说，盈利能够覆盖成本的模式才是合理的模式，仅仅有盈利不能算有效模式。

大部分的互联网产品都要考虑到用户获取成本（CPA）和用户活跃成本。也就是说，能够让用户愿意用自己的产品，这里要花费多少成本？能够让用户愿意留在自己的平台上并且愿意付费，需要花多少成本？这两个成本跟预期的收入之间的关系，就代表着商业模式的合理程度。

案例3

以知名社区知乎来举例，在百度新闻搜索“知乎+商业化”，有300多篇文章讨论，很多人都很关心国内最大的内容社区之一的知乎在迎来流量爆发后商业化会怎么做。

首先知乎作为高端的知识分享社区，内容虽然没有直接售卖的价值，但有相当高的潜在价值。我们看到，很多新闻热点在知乎上的讨论被大量引用、许多专业领域的知识在知乎上都有了不少分享。

对于创业团队有一点很重要，那就是——一定要基于产品的核心价值赚钱。绕开核心价值，选择边缘功能赚快钱，必然是无法长久的。像知乎有流量，可以做会员体系，也可以发掘有价值的大数据，但它的核心价值仍然是高质量的答主和高质量的内容。如果单纯为了赚钱，那么这几种方式都可以，但都无法体现产品最有价值的部分，甚至有可能破坏核心价值。比如，贸然增加广告、建立会员体系可能会对知识型社区的形象造成负面影响。

知乎一直在发掘高质量答主和内容上努力。2016年中旬上线的认证体系给一些优秀答主和来自知名机构的答主加了标注，提供给了大家识别优质答主和内容的手段。比如，给知名的答主出电子书和实体书，上线了付费问答的平台值乎，开启了专栏文章的打赏功能，以及付费收听讲座的平台“知乎Live”。另外，还把一些精华内容制作成“知乎日报”，在其中附加广告。

环境：拓展合理性

很久之前，有个律师朋友找到我，想看看能不能做一些有趣的事。我们考虑了很多产品，把逻辑构建得足够完善，模型搭建足够科学。但后来我们发现了硬伤：整个方案在时空的延展性方面太差了。用比较流行的话说——“天花板太矮了”。

有一个常见的概念叫做“需求的轻重”。“重”的需求意味着很多精力和付出要放在线下，比如外卖平台相比点评类产品，就“重”得多。过去单纯线上的互联网产品，往往解决的是产品及技术层面的问题，可以说比较“轻”，做事方式也比较快捷。但近几年新出现的公司则需要提供很多高成本的线下服务，常常连“转向”都很困难。“重”的需求意味着要做深、做得专业，比如提供餐馆信息是最轻的，而提供餐馆的团购则是略重一些的，如果直接提供餐品，那就是最重的了。显而易见，从最轻到最重，要做的事情、要涉及的环节是越来越多的。

说回刚才的话题。律师行业首先是小众群体，这样的用户群规模可能就比较小。从时间发展上来看，不会有太大的变化。如果要做需求，就只能是特别重的需求。其次，这个行业已经形成了自己固有的圈子和行事的模式（或者叫“潜规则”），想要突破很难，想要培养用户习惯也很难，所以做很重的需求，将会吃力不讨好。最后，即便是很重的需求做得够好了，那么想要拓展到律师行业外的领域，几乎也是不可能的。甚至在律师行业内的不同群体，大家需求的差别都会很大。

时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。

那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五年后我们用的手机是什么样子的。

小米科技的产品在空间上的延展同样有很多可能性。比如作为智能设备的快消品品牌，手机也可以过渡到平板电脑、智能电视、家用智能设备上，不仅是品牌的延展，在产品的供应链、资源渠道、技术研发和设计的层面都有可复用的部分。空间的延展还包括用户群体。刚开始也许是发烧友，后来就是年轻人，现在老年人也开始用。刚开始主要在一线城市火，后来二、三线城市也都在用，现在国外也有不少用户。小米全球运营主管雨果·巴拉在2016年2月28日称，小米已成为印度第三大在线手机销售商。

从时空上来说，小米就完成了从一个小众品牌升级为智能设备国际品牌的尝试，而从时空延展性的逻辑上来说是合理且清晰的。

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那么怎样看待延展性呢？大概需要了解以下几个问题。

• 想要进入的市场的状况是怎么样的？会发生怎样的变化？

市场竞争环境：所在的市场现在是怎么样的状况？是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心、非常冷清？大家对这片市场的态度是怎么样的？

相关的技术：有什么技术会影响到这个市场的变化？在技术层面，对市场、产品的影响会有多大？比如会不会有一些发明颠覆市场的运作方式或者结构？

相关的政策：有没有相关政策会发生变化？是利好的还是利空的？

• 面向的用户如何，会发生怎样的变化？

用户群体目前是怎样的？他们属于什么结构、有怎样的特征？这些属性会发生变化吗？对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性？

• 产品逻辑的拓展性如何？

首先，对于当前的需求，可以实现的产品方案是单一的，还是多样的？对于这些方案，可以做的事情够不够多？是不是基于它们还能开展更多服务、实现更多功能？

其次，对于当前的用户可以满足的需求除了目前考虑到的部分，还有更多吗？如果用户沉淀下来，能否发掘他们更多的需求并满足？

最后，对于当前的垂直领域，可不可以扩展到相近的领域（比如从美甲到所有美容业）？如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多？

• 商业模型的拓展性如何？

赚钱的方式有一种，还是多种？每种商业模式的逻辑都成立吗？对于目前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗？

团队：实施合理性

除了对产品整体逻辑和商业模型的判断之外，还要对团队的自我能力有清晰的认知。连续创业者、美团创始人王兴就曾经说过：“我始终认为人是最重要的，你是不是有足够好的团队？有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人。”

在创业过程中，王兴能够意识到自己的短板，很多并不熟悉也不擅长的业务都会尽快引进新的人才来补位。当在线营销遇到困难时，王兴请来SEM专家陈敏鸣做营销副总裁；当地面团队遇到瓶颈时，王兴挖到了阿里巴巴在B2B负责销售的副总干嘉伟来主持工作。这些举措都让美团在当年千团大战中能够站稳脚跟，笑到最后。

即便是王兴有绝妙的想法、强大的逻辑推断和分析能力，如果没有恰当的团队来实现，照样会是竹篮打水。

作为产品经理，尤其要清楚团队资源的状况。在当前的条件和资源下，到底哪些产品和功能是能够得心应手的，哪些产品和功能是会做得非常吃力的，哪些产品和功能又是遥不可及的，要有客观的判断，不要只顾着做“最好的”产品，却不考虑是不是有能力做这样的产品。

案例4

几年之前，我在初生牛犊不怕虎的状态下，跟几个小伙伴“攒”了个小团队，准备在旅游行业大干一场。我们详细调研了很多信息并做了周全的准备，写出了商业计划书，并且接触了很多投资人。期间，我们还拿过几个创业大赛很好的名次（这点现在看起来尤其没有意义）。

客观来说，当时我们讨论了很久，通过各种需求分析得出的产品逻辑以及商业逻辑，仍然是走得通的，是可以做的一个方案。但问题恰恰就出在团队能力上。

按照计划中的产品逻辑，我们当时组建的团队跟实际所需要的团队有一定差距，在技能上不能覆盖：我们缺少旅游行业的背景，没有传统旅游业的资源；同时我们也没有能够带好地面团队的合伙人，在境外目的地没有靠谱的代理。当时我记得很清楚的是，有位投资经理问我们说：“我理解你们的逻辑、明白你们的思路，我觉得非常合理也很科学，但是，为什么是你们做？”

“为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思。其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？

很多情况下，第一个意思是要认真斟酌的。我在锤子科技刚刚工作时，曾经负责维护过几个月BBS里的产品讨论和建议方面的帖子，见过了特别多好玩的、有趣的、很异想天开的建议。有一些推荐的功能如果真能做得出来，自然是能引人瞩目。但问题就在于，以当下的能力所限是绝对做不出来的，最领先的科技水平都达不到做出这种功能的程度。

所以对于产品模型，构建是一回事，但不要只看到大厦的光鲜，还要看看施工队的状况。需求连带而来的是现在不能解决的问题，那这样的需求分析得再透彻也没有意义。