产品经理必修课（2）：找到产品核心价值

在刚开始做产品的时候，我心里想到的无非就是找到需求做功能，做完了再找新的需求做功能，以为产品经理就只是不断发现需求、不断实现功能的人。后来，遇到很多前辈，他们都会提到“核心价值”这件事，起初我很不理解：只要满足用户的需求，不就都是有价值的吗？

经过了几年的成长，我终于意识到了核心价值的意义。

产品经理的经典书籍《用户体验要素》里提到了产品设计的多个层级，提出了Web时代互联网产品要自下而上设计的概念，即使到现在移动互联网时代都不算过时。

图2-1展示的就是用户体验要素的模型。虽然模型里用的词是“用户体验”，但在完整的产品设计上，这也是合情合理的一套方法论。核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。

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找出核心价值的原因有三：

第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司最有利。

第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。

第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。

那么，怎样去找到核心价值呢？什么样的功能才算是体现了核心价值呢？核心价值的定义应当是，离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。

虽然说起来，解决问题好像是天经地义、顺理成章的事情，就像饿了就给食物，冷了就多加衣服一样简单，但对应到产品设计上会变得复杂很多。产品经理在这中间，如果不做充足的分析，那么就会出现并没有解决问题的情景。

这确实不是空口无凭的担忧。我见过很多创业者，他们很多也都很有经验、精力充沛，在产品设计上也做了很多考虑。一些比较理想主义或者有追求的创业者，也会在产品上体现自己的风格和品位，让整个产品的气质跟其他产品不同。这些创业者很多都是熟读各种精彩的创业故事、也深谙各种成名前辈所讲的高大上的概念和思路。他们会吸收很多关于怎样包装、如何吸引用户这样比较表层的知识。这些知识本身是没有问题的，但会让大家把注意力从真正需要关注的地方转移掉，不去试图真正解决用户的问题，而是只考虑怎样做得精美。

这是太多创业者会遇到的误区。他们做出来的产品往往在给别人看的时候，人人都说好，也容易讲故事，可以有很多有意思的小点子、小故事分享给大家，但是唯独缺了一样最重要的东西：这对用户有什么意义？

除了创业者外，很多大公司的产品经理，同样存在眼高手低的问题。虽然他们有更多的途径和方法接触到用户，但往往会因为过于自信、过于盲目，并没有很好地把用户提供的信息和数据利用起来。大公司的工作流程是标准化的，职位和职权细分很清楚，就常常不会有人关注到全局或者整体，也不会有人特别在意可能职权覆盖不到的地方。

这样通过流程化的生产线做出来的产品，是不是真的为用户接受是存疑的。道理相似，他们都未必把注意力放在解决用户的问题本身。他们做出了很多功能，却都未必称得上是产品的核心价值。

解决问题”是产品价值所在

2016年初，在微信公开课PRO版的活动上，张小龙做了一次公开演讲，探讨微信的设计理念，以及它的四点核心价值。在演讲中，他提到了以下几句话：

“……我想跟大家分享微信的一个基本价值观，我们认为一个好的产品是用完即走的，就是用完了我就走了……一个好的产品不是黏住用户……我们认为任何产品都只是一个工具，对工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成用户的目的，然后尽快地离开……我们要考虑的是怎么样更高效率地帮助用户完成任务，而不是让用户在微信里面永远都有处理不完的事情。”

第一句里的“好的产品是用完即走的”引起了广泛的讨论，大家都在咀嚼这里面的含义。在知乎上，问题“如何理解张小龙说的‘好的产品是用完即走？’”得到了2000多个关注，被浏览了近40000次，有260个回答。

这段话其实很好地传递了一个理念，那就是产品一定要解决问题，用完即走。解决问题就是产品的核心价值。解决问题指的是，从根本上产品是在为用户做什么。微信是聊天工具，表现上是聊天，但根本上是熟人社交。陌陌也是聊天工具，而根本上说则是完全不同的陌生人社交，解决的是兴趣社交的问题。

再向下延伸，我们可以说微信解决的是熟人之间分享咨询、交流信息的需求。而陌陌解决的则是在有社交需求的时候认识朋友的需求。前者的核心价值是在家人、朋友、同事之间的，而后者绝大多数是在陌生的异性之间的。

“用完即走”并不是不要黏性

要增强用户黏性、提高用户使用频率、提高用户的活跃度，这都是我们耳熟能详的产品设计思路。更多的专业术语，比如跳出率、转化率、停留时间、日活、月活、留存率、单次使用时长、打开率、用户平均价值等等，对于很多产品经理来说，比运营和营销的同事都熟悉。

只关心概念上的指标的产品经理，就会把焦点放在怎样去活跃用户、吸引用户上，而且会做得比较肤浅。这样更像是用户运营，而非产品经理。产品经理关注的是真正解决用户的问题，而用户不够活跃，可能有多方面的原因，不能牺牲产品逻辑的一致性来完成运营目标。就好像你卖家具并不是因为品质好，而是因为送礼品、玩花样、搞噱头，这样看起来数据好看、用户热闹，但其他家具做得好的企业会很轻松把你击败。

案例1

张小龙在前文提到的演讲里这么说：“就像你买一辆汽车，你开完了，你到了目的地，你说汽车里面的空调特别好，所以要待在里面，那不是它应该做的事情。”

“我们刚开始看朋友圈里面都是一些朋友的动态，可是慢慢发现朋友圈里面有很多心灵鸡汤，被各种各样地诱导上来发了一些内容，如果这样的信息多了其实最终的结果未必好，最终的结果可能是用户觉得朋友圈里面的信息太水了、太杂了，慢慢地他再看朋友圈的意愿会越来越低。”

显然，他提的例子是说黏性没问题，但不是说不分场合、不分情况地黏住用户。汽车的价值是要让你顺利驾驶到目的地，不能因为空调做得好就黏住用户让他待在车里不出来。如果让只关注黏性的产品经理来做，甚至会把各种好玩的东西塞进车里，把车打造成一个私人 KTV、个人影院甚至娱乐室，然后留住用户再放各种广告……这根本就违反了整个产品的逻辑，结果就是用户未必能很好地解决他的问题，甚至可能会制造新的问题。

朋友圈里的各种营销内容、鸡汤段子当然能提高用户的黏性，这些都是用户喜闻乐见的，也是关注黏性的产品经理喜闻乐见的。如果让这样的产品经理来设计，很可能未来朋友圈干脆就变成了另一个今日头条，或者天涯、猫扑，成了单纯的信息内容产品，而不是社交产品了。想要跟好友分享生活的用户就会逐渐离开，这个功能就失去它原本的意义。最后的结果就是，微信里多了个今日头条的入口而已，辛辛苦苦打造的最大的熟人社交平台——朋友圈就会消失了。

这不意味着朋友圈不能做信息或者咨询。2016年中旬开始，微信在搜索中也提供了一些快速定位朋友圈热文的入口，大家认为这是在向今日头条的方向去尝试，让微信也承载更多信息和资讯阅读的价值。但可以看得出微信在这方面的节制，这些功能仍然要在不破坏朋友圈核心价值的基础上进行尝试。

我记得之前流行过一个说法，就是很多产品经理在使用“黑魔法”来完成一些需求。“黑魔法”是英国用户体验设计师哈里·布努（Harry Brignull）博士提出的概念[2]，即通过精心设计的陷阱，诱导用户做某件事情。所谓黑魔法的设计只能带来短期的效果。比如疯狂地利用大家的强迫症心理，在各种地方放小红点，让大家忍不住去点。这样做最直接的效果就是，的确能把用户引流到希望他们点开的页面中去，或者换句话说，数据很好看、KPI[3]很容易完成。但这种黑魔法带来的看似好的效果，实际上是建立在对用户体验的破坏上，它们并没有解决用户什么问题，反而是在制造问题，完全是饮鸩止渴的做法。

用户在使用产品的时候，希望听到的是“让我来帮助你解决问题”，而不是“你看看我们这啥都有，你试试这个呗，你试试那个呗，我们特别便宜……哎，你别走啊！帅哥！你不要残忍拒绝！去打个五星吧！”

有的产品经理做的功能都要依靠黑魔法，先是硬塞入醒目的小红点让用户忍不住点击，等用户免疫之后，不得已又硬塞各种弹窗。等用户再次免疫之后，就再硬塞链式启动和大礼包[4]，产品越做越可怕。

做产品时，一定要避开这些“黑魔法”。不要以暂时的效果作为目标，以破坏用户的感受为代价，过于“热心”，有事没事撩骚用户，黏住用户。

确保产品真正解决问题

产品的价值不在于做很多功能的叠加，也不在于当前黏住了多少用户，那么在于什么呢？

最著名的O2O产品之一Airbnb的创始人Brian Chesky曾经说过一句话：“比起有 100万个普通粉，宁愿要 100个脑残粉”[5]。用尽各种办法把 100万人留在平台上，但并没有解决他们的什么问题，他们对你就毫无价值，长远看不会继续留在你的平台上，从商业价值上来看他们也几乎不会产生付费意愿。

但如果你有100个脑残粉，你能解决他们最实际的问题，他们会对你产生信任，不仅愿意养活你和你的团队，甚至还可以成为你的免费推销员，让你的口碑快速传播开来，这里面不会有水分——毕竟你真正解决了他们的问题。

用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解决问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。

没有真正解决问题的情况有很多种，这里列举几个。

1.方法看似可以，但实际上很糟糕

有时候，我们以为功能很好地解决了问题，但实际上是很糟糕的方法。比如我们的产品新增了一些重要的功能，希望用户了解，就强制用户在使用App前看完许多页的教程并且要填写大量测试题。

看似解决了问题，但给用户体验造成了难以弥补的损失。后来许多老用户在网上分享这些测试题的答案，新用户都去搜索这些答案来完成教程和测试。这样的结果完全失去了原本功能的意义。

对于这种情况，其实可以在不破坏用户体验的前提下，增加若干比较轻量级的指引，比如在首次使用某按钮时附近显示浮窗提醒、提供一些帮助手册方便查询等。

2.方法看似可以，但可行性差

这种情况指的是，很多人在设计阶段就太过天马行空，脱离了执行层面的考量。比如为了让产品界面更美观、用户体验更佳，增加了很多交互动画和复杂的页面切换效果，但由于没考虑到大部分手机产品的性能，很多用户在使用产品时经常遇到卡顿、迟缓以及页面错误，原本设想的预期根本没有达到。

3.方法看似可行，但问题却并不需要解决

这也是极容易犯的错误：我们自认为用户的问题既然是真实的，那用户就真的需要解决。这些都是所谓“想当然”的功能。比如在做快递配送产品时，发现提醒音量巨大无比，而且提醒次数看起来略多（连续4次），看似把音量修改为正常程度、提醒次数减少一半应该是合理的。但在真实情况下，快递员在户外做配送，环境嘈杂，也并不是时刻紧盯手机，所以极高的音量和多次提醒能够减少快递员错过消息的可能性。

这个陷阱提醒我们，你认为的问题，别人未必觉得是问题。即使大家都公认是问题，你也不能保证，他们就觉得这个问题是必须解决的。

用超预期的方式解决

如果只是单纯地解决问题，产品肯定是有价值的，但很难说有很大价值。现在的互联网竞争可谓异常激烈，无数公司崛起，又有无数公司陨落。在这样的环境下只是“做得可以”已经不够了，还要“做得特别好”。这给我们提出了新的要求：在考虑我们产品的核心功能时，不仅要判断是不是满足了用户需求，还要判断是不是以超预期的方式满足了用户需求。

假设用户原本在用产品 A，超预期是要让用户心甘情愿转移到你的产品B上来。超预期不仅仅是在于比原来好，而是“好”的程度能够抵消掉转移产品带来的成本。我们把超预期给用户带来的愉悦感和实际的好处（成本更低、效率更高等）记作 X，把用户转移产品的心理成本（对新产品的陌生感，以及尚未建立的信任感）记作Y1，把用户转移产品的实际成本（比如新产品注册花费的时间、转移资料花费的时间，以及像会员积分这样的实际损失）记作Y2。那必须保证X>Y1+Y2，这样的产品才能让用户满意。

做这样的产品看起来很简单，实则很难。有的创业者会说：“你看某某产品非常不好，所以我们的产品肯定行。”这种逻辑的问题是，某某产品不好并不代表你的产品就能好，产品目前状况“不好”的原因可能是市场不成熟、用户没有习惯，甚至是前文所说的用户问题根本不需要解决。在这种情况下超预期的程度极难估量，因为很难搞清楚用户的心理成本和用户的实际成本如何。就算弄清楚了那么几个用户的状况，但对于剩下的成千上万个用户，了解他们的想法几乎不太可能。

因此在这样的情况下，要足够慎重，下一章节将会讲到以MVP和痛点的方式去摸索。在摸索的过程中渐渐了解到Y1和Y2是有多大，然后判断自己要做到带来价值大于Y1+Y2的产品是不是可行。总之，说这么多就是想讲一个道理：很多产品经理认为做出好的产品就是满足 X>0就行了，但实际情况是，你一定要做到X远大于0，至少要大于Y1+Y2。