1、大话SWOT

SWOT框架是做战略分析的经典套路，甚至可以说是第一个进行战略分析的套路，其历史可以追溯到上世纪60年代。

当时，哈佛商学院的安迪（Andrews）和斯坦福的韩弗瑞（Humphrey）两位学者，一东一西，几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法，人们只要进行外部分析，理出机会（O）有几条、威胁（T）有几条，同时通过内部资源分析，找到优势（S）有几点、劣势（W）有几点，就可以依次组合，找出四种战略。

所谓的管理学，一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中，去探索出一套标准做法，而这些做法背后，则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。

什么意思呢？就以这个SWOT框架为例。

在没有SWOT 分析框架的时候，大家也是要思考战略问题的。但是，那个时候的管理者面对着制定战略的需求，完全束手无策，因为大家都没有管理工具。高手可以做出非常好的战略，水平低、思考能力弱的人，完全无从下手，根本不知道该怎样处理纷繁复杂的各种关系、各种外部情况。

有了SWOT 分析框架，大家知道了第一步先要进行外部环境分析：宏观分析、产业分析、竞争对手分析，客户分析等。找到客户的价值主张，找到新客户没有被满足的需求。

第二步，就是把机会总结成几点，1、2、3、4；威胁也总结出几点，也是1、2、3、4。

第三步，再对企业的内部资源能力进行分析，知道有什么资源，在价值链上，这些资源背后都蕴含着什么能力，什么是核心能力，等等。

第四步，把内部分析的结果概括为优势是什么，劣势是什么，也总结为1、2、3、4 这样几点。

这样，你就得到了一个SWOT矩阵，然后，根据这个矩阵，你就可以大致判断出自己该选择何种策略，是SO 战略、WO 战略，还是ST 战略、WT 战略。

很多先前完全看不清的东西，通过这个矩阵就一目了然了。

这就是管理学的价值：即使是普通的管理者，借助于这个管理工具，也可以进行有逻辑的管理学思考。

2、swot 的局限性

不过，在你上手了，并且逐渐对工具熟练之后，你会对这个框架产生“不满”。当你掌握了一个工具，你进入到了一个境界，对一个工具产生“不满”的时候，其实意味着：你进入到了一个新的境界。

关于SWOT 分析，你如果运用多了，你会发现这个专业工具很有价值。它的价值在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。

但是，它们究竟意味着机会，还是意味着威胁呢？很多时候，我们无法把机会和威胁分别说清楚。一旦说不清楚，你就无法使用这个工具。

同样的道理，我们也常常分不清自己的优势和劣势。

而且更为重要的是，有些时候优势和劣势是可以相互转换的，就像优缺点可以相互转换一样。

如果你强行地弥补自己的劣势，很有可能的一个结果是：劣势被弥补了，但优势也没有了。

所以呢，很多时候优劣势根本就是没有办法分清的，我们不要妄想这样去做。

我们只要习惯了一种方式，形成了我们独有的特点，那就是优势和劣势相依相伴的过程。

总之，在机会和威胁不容易说清时，你的优势和劣势也不容易区分清楚。

说到这里，不得不提四个词来简单概括，它们分别是：愿景、趋势、特点、问题。所谓的“战略设计”，本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配，找到最有助于指导你行动的一套思想。

愿景是推动战略过程的力量。伟大，但现实的愿景，是对战略的牵引。愿景是自己对自己的期许，它永远指向未来的那一点，正所谓“远方的田野”。

不过，愿景要顺应潮流，顺应趋势。没有大趋势，人是没有成功可能的，更不要说取得大成功。同时，愿景要符合自己的资源能力，要最有利于发挥出你的特点。

所以，有两句话非常重要：一句叫做“ 顺势而为” ；一句叫做“ 扬长避短” 。

总之，SWOT 分析是重要的分析套路，但不足以由此获得好的战略。而好的战略，要出乎意料，不是僵化地对什么优劣势和机会威胁之间做组合，而是要找到扬长避短、顺势而为的办法。

最后要说的是：战略是指导行动的，行动是要解决问题的。所以，制定战略，一定要问题先行，做到针对问题，拉动问题。

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